連鎖店經營管理的模式，相信我們大家並不陌生，如今的電視、網路，到處都在宣傳這種模式。連鎖店經營管理，如今很多傳統行業都在走這種模式，但在如果你需要在異地擴張市場，很多企業卻陷入了進退兩難的境地。

全聚德近期發佈的年報顯示：除在北京地區完成1億元利潤外，只有上海店實現了贏利，另外其他地區直營店全部虧損。顯然，連鎖店經營管理這個模式，幾乎全軍覆沒般的擴張失敗，絕不是簡單地歸結為整體大環境的影響，或者物價的上漲。

縱觀中國傳統文化特色的品牌連鎖行業，我們可以發現，連鎖店經營管理，全聚德擴張中的問題，也同樣存在於絕大多數異地擴張的連鎖行業。

很多企業在進入目標市場前，沒有準確的資料，沒有科學的調研、分析，僅憑經驗、感覺進行取捨。不僅異地擴張時如此，同一區域開新店也不例外。這是擴張企業的硬傷。

相比之下，洋品牌在市場調研方面則做得十分到位。麥當勞、肯德基為了瞭解一個地區的生活方式和消費能力，甚至分析該區域的生活垃圾，尋找相關資料。

選址是戰略問題，小而言之是選址，大而言之，是選擇戰略高地。
首先，考慮選擇在哪個級別城市;其次考慮選擇在哪個區域。選址與市場定位密不可分，什麼樣的定位決定了選擇什麼樣的店址。

中國人的口味具有明顯的地域性，比如北方市場對於濃香型鐵觀音、清香型鐵觀音的口感不一。但一些品牌茶葉企業，在異地擴張時，卻採用以收入標準或者其他標準為依據，連鎖店經營管理把全國劃分為幾大經濟區，在每一個經濟區的中心城市設立旗艦店，待站穩腳跟後，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴張的策略。

這種方法看似穩紮穩打，其實掩藏著不可挽回的風險。首先是市場定位，即這些地域的消費群體是否是你的目標客戶;其次是口味，他們是否認同你的茶葉口味;第三是品牌價值，他們是否會成為你品牌的忠誠擁護者。

很多老字號，都走過了百年風雨的經營過程。連鎖店經營管理，但是一異地擴張，經營情況就不容樂觀。他們有兩個共通的特點：首先，經營產品單一;其次，地域特徵明顯，離開品牌原產地之後很難找到認同其口感的合適人群。

中國人有一種從眾的心理和懷疑心態。從眾，人越多的地方越有安全感;懷疑，就是相信自己的表面判斷，聽不得別人解釋。

所有行業都有這樣一個導入期。在導入期內，既是給企業自己信心，也是嘗試給新顧客樹立信心。一旦導入期做不好，上座率跟不上，中國人的從眾心裡就上來了：人越少他越不去;越不去人越少。人一少他就懷疑：這是不是直營店?品質和老店是否一樣?是不是出現了什麼問題?

在市場擴張前，能夠找到合適的市場調研公司是比較好的做法;實在不行，也得花一定精力去深入地瞭解將要進入的市場狀況，比如市場容量、群體特徵、競爭對手、潛在加入者、自身及對手優勢與劣勢、三至五年內的市場變化及競爭格局等。

連鎖行業在異地擴張，連鎖店經營管理目標群體的消費習慣才是最重要的，消費能力倒在其次。如果消費者不認可你的產品，你再努力也沒有用。

一個想要做大做強的企業必須儲備人才。人才儲備必須先於開店前一到二年內完成。如果新店已經開張，店長還懸著，那麼，這樣的企業也是懸著的，擴張的結果是可怕的。

異地連鎖企業的發展，最重要的是人的管理而不是制度管理。以人為本，是推動企業向前發展的一個核心所在。如果這個人是對的，那麼這個企業也會是對的;如果這個人錯了，再怎麼正確的制度，也挽救不了人的錯誤帶來的悲劇結局。

一味求大的思想不可取，這是人盡皆知的道理，但無論哪個行業，這樣的企業都不在少數。

擴張與做大，一定要搞清單店與總體的關係。連鎖店經營管理，只有單店做好了，整體才會持續發展。如果只求規模、速度、市場佔有率、表面貼金或數量增長，而不考慮單店生存狀態，那麼，一旦資金流出現異常，小則元氣大傷、前功盡棄，大則瞬間崩盤、全域皆輸。


作者/林東傳
禮德餐飲規劃顧問有限公司專業 輔導顧問

資料來源：亞洲經濟通訊社